Woltin teknologiajohtaja Niilo Säämänen on kasvattanut osastonsa alle 20 työntekijästä yli 700 työntekijän valtavaksi maailmanlaajuiseksi koneistoksi.
”Wolt on ensimmäinen firma, jossa en ole tehnyt sivussa mitään muuta. Jos tämä työ olisi stabiilia, niin veikkaan, että olisin vaihtanut paikkaa jossain kohtaa.”
Alustayhtiö Woltin teknologiajohtaja Niilo Säämänen ei omien sanojensa mukaan kestä tylsyyttä. Hän vastaa haastattelukysymyksiin kansainväliseen ympäristöön tottuneena anglismeja vilisten, ja puheen tahti on kuin räppärillä.
Woltin toimintaa hän kuvaa ”hauskaksi, kaoottiseksi, sekopäiseksi ja samalla kunnianhimoiseksi”, jonka takia Säämänen on pysynyt yhtiössä yli kymmenen vuoden ajan nousten teknologiajohtajaksi vuonna 2021.
Säämänen kertoo, että hänellä on ollut aiemmin tapana mennä yritykseen koodariksi tekemään asioita ja myöhemmin päätyä ”vahingossa johtajaksi”, kunnes sykli toistuu.
Woltin kohdalla vaihto ei ole vielä ollut ajankohtainen, mutta hän paljastaa halunsa perustaa tekoälyyn pohjaava kevytrakenteinen yritys.
Nykyisen teknologiajohtajan aloittaessa Woltin teknologiapuolella oli Säämäsen sanojen mukaan 16 työntekijää. Nykyään lukema on yli 700.
Ylpeä siitä, että asiat tehdään itse
Wolt on ollut mielenkiintoinen tapaus sekä Suomessa että maailmanlaajuisesti siinä, että yhtiö on kasvanut todella nopeasti mutta suurimmaksi osaksi orgaanisesti. Yrityskauppoja on tehty hyvin rajallisesti, ja yhtiö on tullut tunnetuksi siitä, että uudet asiat tehdään itse. Teknologiajohtaja tunnistaa itse tekemisen Woltin vahvuudeksi ja asiaksi, josta yhtiön sisällä voidaan olla ylpeitä.
Säämänen kommentoi, että harmittavan monessa suomalaisyhtiössä esimerkiksi ulkopuolisten konsulttien palveluita käytetään liian aikaisessa tuotekehitysvaiheessa.
”Suomessa on tosi yleistä, että haetaan ulkopuolelta sitä validaatiota eikä uskota, että voidaan tehdä itse.”
Hyvinkin pieni tiimi insinöörejä voi laittaa alulle uuden suuremman suunnitelman. Säämänen ottaa esimerkin koronapandemian alusta, kun Wolt alkoi laajentua ravintoloista kauppoihin.
”Miki (Kuusi) pyysi, että pitäisi alkaa tehdä ruokakauppapuolella tuotetta. Otin kolmesta eri tiimistä parhaan insinöörin, lätkäisimme heidät huoneeseen ja kerroimme, että teidän tehtävä on ratkaista, miten rakentaa ruokakauppa Woltille.”
Nykyään Woltin ravintolakuljetusten ulkopuolinen bisnes vastaa toimitusjohtaja Marianne Vikkulan mukaan noin neljänneksestä koko yhtiön liiketoiminnasta. Vikkula peräänkuulutti Kauppalehden haastattelussa, että hän toivoo tästä bisneksestä vielä suurempaa, koska markkina on pelkkiä ravintoloita suurempi.
Asioiden ottaminen nopeasti omiin käsiin on tuonut myös virhearvioita. Säämänen kertoo Woltin rakentaneen asiakaspalautealustan, joka floppasi ja kuopattiin nopeasti julkaisun jälkeen. Puolen vuoden työ meni hukkaan.
”Julkaisun jälkeen huomattiin palautteesta lähinnä se, että Wolt on myöhässä tässä asiassa. Lisäksi ravintolat vihasivat meitä, koska he saivat paljon palautetta asioista, joita he eivät pystyneet hallitsemaan.”
Woltin skaalaamisesta opittu kolme pointtia
Säämäsen mukaan teknologiatiimin skaalaamisessa on kolme selvää vaihetta johtajan näkökulmasta. Ensimmäisessä vaiheessa toiminta on vielä niin pientä, että yksi johtaja pysyy kärryillä kaikkien tiimien toiminnasta.
”Kaikki ovat lähellä toimintaa ja ongelmanratkaisua ja pystyvät pitämään kontekstin vielä päässään. Äärimmäisen tehokas tapa toimia.”
Tekoäly on muuttanut kenttää merkittävästi. Tästä syystä Säämänen arvioi monien yritysten olevan parempia, jos organisaatiota pienennettäisiin.
Toisena vaiheena työntekijöitä on 50–200. Tämän kokoisessa organisaatiossa Säämänen sanoo johtajan joutuvan väistämättä luottamaan muiden ihmisten tietoihin.
”Johtajalla ei ole enää tietoa kaikista ongelmista eikä ihmisistä. Itse pidin 220 ihmiseen asti kiinni siitä, että olin jokaisessa rekryhaastattelussa mukana, mutta siinä vaiheessa en enää pystynyt tietämään tyyppejä.”
Kolmas vaihe on 500:sta työntekijästä ylöspäin. Valtavan työntekijämäärän kasvun myötä ylimmät johtajat tekevät päätöksiä useamman välikäden kautta ja tiimit keskittyvät työssään yhä kapeammalle osaamisalueelle. Esimerkiksi Woltin koko kuriiribisneksestä vastasi aiemmin yksi tiimi, kun nykyään kuriirien logistiikasta vastaa jopa 30 eri tiimiä.
Säämäsen mukaan skaalauksesta huolimatta yksi asia pitäisi olla edelleen sama kuin startup-vaiheessa:
”Hyvässä firmassa tiimit toimivat silti samalla tavalla. Kaikki ymmärtävät, mitä ja miksi ollaan rakentamassa, ja kaikki ymmärtävät tarvittavan tiedon siitä teknologiasta, jota tehdään.”
Väkimäärän kasvaessa on yhtiön kannalta tärkeää, että kulttuuri pysyy yhtenäisenä. Teknojätti Metalla opittiin, että tiimiä ei kannata kasvattaa liian nopeasti (yli sata prosenttia vuodessa), koska silloin tiimin olemassaoleva tarkoitus hukkuu.
Woltin kasvussa startupista kansainväliseksi alustayhtiöksi Metan oppeja ei ole noudatettu. Säämänen kertoo, että yhtiö skaalasi yli 100 prosenttia neljänä vuotena peräkkäin vuosina 2018–2021. Näin suuressa työntekijämäärän kasvussa yhtiön sisäinen punainen lanka korostuu. Woltilla kulttuuriset asiat, joista pidettiin kiinni, koottiin kirjallisiksi ja niistä pidettiin Säämäsen mukaan kiinni rekrytoinneissa.
”Pienellä porukalla on helpompi pitää kulttuurista kiinni. Lisäät yhden ihmisen, niin hän omaksuu muilta aika hyvin firman sisäisen kulttuurin. Meidän skaalauksessa muuttui huomattavasti hankalammaksi miettiä, ketä palkata, että firman kulttuuri ja tekeminen pysyivät oikeasti samalla tasolla.”
Säämänen arvostaa kulttuurin omaksumisen uusien rekrytoitavien tärkeimmäksi piirteeksi, mutta ennen kulttuuriin sopimisen miettimistä pitää osoittaa myös osaaminen.
Doordashista vauhtia
Woltin teknologiaan saatavilla oleva rahoitus on kasvanut huomattavasti sen jälkeen, kun yhdysvaltalainen DoorDash osti yhtiön noin seitsemällä miljardilla eurolla vuonna 2022.
Säämänen kertoo, että miljardien arvoisen yrityskaupan jälkeen liiketoiminta laajentui, mutta yhteistyötä kahden yhtiön välillä oli melko vähän.
Alkuvaiheessa yhtiöt lähinnä jakoivat oppeja toistensa kanssa, ja molemmin puolin saatiin ”miksi me emme ole ajatelleet tuota?” -ajatuksia herättäneitä ideoita.
”Siellä oltiin rakennettu esimerkiksi Wolt+:n kaltaista tilauspalvelua paljon pidempään. Me olimme tehneet paljon asioita hyvin naiivisti, koska olimme aloittaneet myöhemmin. Toisaalta heitä autoimme poistamaan sovelluksesta paljon visuaalista hälinää. Heidän kuluttajasovelluksensa oli aikaisemmin aika kankea kokonaisuus.”
Myöhemmässä vaiheessa yhteistyötä on ollut enemmän ja Woltin insinöörit ovat päätyneet toimimaan Doordashin insinöörien kanssa. Suomalaisten osaaminen ei ole kuitenkaan osoittanut heikkoutta amerikkalaisten rinnalla, vaikka Säämäsen mukaan amerikkalaiset ovat nopeampia tarttumaan toimeen.
”Ollaan verrattu heidän kärkitekijöitä, joiden CV:ssä on Metan ja Googlen kaltaisia jättiyhtiöitä, ja he ovat maailmalla insinöörien huippua, ja mulla on antaa Juha Nokialta”, Säämänen naurahtaa.
”Mutta kun laitoimme meidän neljä ja heidän neljä kärkitekijää Meksikoon valmistamaan yhteistä uuden sukupolven alustaa Doordashille, niin ei ollut juurikaan eroa amerikkalaisten ja suomalaisten välillä.”
Uusi yhtiöiden yhteinen alusta mahdollistaisi jatkossa tehokkaamman yritysostopolitiikan ja laajentumisen uusiin maihin. Lisäksi se viimeistelisi Woltin integroitumisen Doordashiin, koska aikaisemmin järjestelmät ovat olleet lopulta erillisiä eivätkä yhteensopivia.
Säämänen kertoo, että vuoden lopulla valmistuvalle alustalle voidaan integroida uusi laajennus tai yritysosto puolessa vuodessa.
- Lue lisää Tekniikka&Taloudesta: