Nokian suunnittelema uusi arviointi- ja palkitsemisjärjestelmä herätti kohun. Sitten yhtiö kertoi muuttaneensa sitä. Miksi kaavailtu järjestelmä eli pakotettu luokittelu olisi Nokialle tai mille tahansa yhtiölle tuhoisa?
Kyse on ihmisen psykologiasta, josta on vankkaa psykologista ja aivotutkimustietoa, sanoo asiantuntija. Asia kannattaa tuntea kaikkien, jotka tekevät arviointeja tai joutuvat arvioiduiksi.
”Tältä vuosituhannelta ja ihan viime vuosilta on dramaattisia löydöksiä siitä, mitä esimerkiksi arvioiduksi tulemisen pelko saa aikaan ihmisen aivojen tiedonkäsittelyssä”, sanoo johtajuusvalmentaja Arto Miekkavaara.
Nokian alunperin kaavailema arviointijärjestelmä muistuttaa hyvin paljon Microsoftin aiemmin käyttämää vanhaa järjestelmää. Sen Miekkavaara tuntee hyvin, koska järjestelmän uudistuksessa auttoi Microsoftia hänen työnantajansa, globaalisti toimiva NeuroLeadership Institute.
Järjestelmässä osa työntekijöistä arvioidaan sellaisiksi, joilla on merkittävää kehitystarvetta pakotetun jakauman eli Gaussin käyrän avulla.
”Järjestelmän viitekehys on vanhentunut. Ennen ei tiedetty, mitä haittavaikutuksia sillä on ihmisen yksilötason tiedonkäsittelylle tai halulle ja kyvylle tehdä yhteistyötä toisten kanssa”, Miekkavaara sanoo.
Nadella hyllytti ”nokialaisen” systeemin
Nyt tietoa on. Käytännön esimerkki on juuri Microsoft, jonka nykyinen toimitusjohtaja Satya Nadella uudisti järjestelmän ja käytti muutoksessa NeuroLeadership Instituten oppeja ja palveluja. Niitä oppeja käyttää nyt kaksi kolmasosaa Fortune 100-listan suuryhtiöistä.
Miekkavaara on ollut tuomassa Suomeen NeuroLeadership Instituten toiminnot. Asiakkaisiin lukeutuvat muun muassa Kemira, Siili ja tunnettu suomalainen kasvuyhtiö. Aiemmin asiakkaisiin on kuulunut myös Nokia.
Aiemmin kompuroinut Microsoft muuttui Nadellan kaudella menestyjäksi, jonka markkina-arvo kasvoi 13-kertaiseksi.
Mutta sitä ennen, eli toimitusjohtaja Steve Ballmerin aikaan, Microsoft käytti arviointijärjestelmää, jossa työntekijät asetettiin Gaussin käyrälle. Parhaistakin tiimeistä osa työntekijöistä putosi siis alisuorittajiin. Ja kollegan menestys tarkoitti, että oma sijoituksesi rankingissa oli vaarassa pudota.
Tämän tyyppinen järjestelmä siis oli Helsingin Sanomien tietojen mukaan otettu käyttöön Nokiassa.
Lehden mukaan Nokian eurooppalainen yritysneuvosto lähetti marraskuun lopussa Nokian toimitusjohtajalle Justin Hotardille kirjeen, jossa se arvosteli työntekijöiden luokittelua erittäin ankarasti.
Sitten Hotard kertoi HS:lle Nokian täsmentäneen ohjeistusta jo varhaisessa vaiheessa. Päivitetyissä materiaaleissa esimiehiä ei määrätä luokittelemaan työntekijöitä pakotetun jakauman mukaisesti.
Alkuperäisen – siis jo muutetun suunnitelman mukaan – esihenkilöt olisivat joutuneet määrittelemään viisi prosenttia alaisistaan sellaisiksi, joilla on ”merkittävä kehitystarve”. Toiseksi alimmassa luokituksessa 20 prosenttia alaisista määritellään sellaisiksi, joilla on ”kehitystarvetta”.
Tämä olisi tuhoisa systeemi, mutta miksi?
Suurin hölmöys: gaussittaminen
Miekkavaara korostaa, että Microsoftissa toki myös nykyään arvioidaan työntekijöitä ja tulokset vaikuttavat palkkioihin. Arviointi pitää kuitenkin tehdä taiten.
”Jo itsessään arvioiduksi tuleminenhan on vähän herkkä kysymys. Mutta kaikki firmat arvioivat, ja jollakin tapaa pitää arvioida, mutta se aiheuttaa vääjäämättä särön arvioijan ja arvioitavan väliseen suhteeseen.”
Arvioinnin haittapuolet kuitenkin nousevat jyrkästi, kun siirrytään pakotettuun arviointiin.
”Suuri hölmöys on se gaussittaminen eli ihmisten laittaminen Gaussin käyrälle. Siinä on se perusongelma, että jos olet palkannut sata parasta taloon, niin miten heivaat sieltä huonoimmat pois tai jotenkin pistät tikunnokkaan. Mutta tässä Microsoftin muutoksessa on miljoona muutakin juttua kuin se gaussittamisen lopettaminen”, Miekkavaara sanoo.
Vaara ja haitta asiassa on se, että jo pelkkä tieto tällaisesta arviointijärjestelmästä vaikuttaa tuhoisasti organisaatioon.
”Tavoitteiden asettaminen ja suoritusjohtamisen järjestelmä on viime kädessä tarkoitettu kohdentamaan ihmisten huomiota johonkin, mistä olisi talolle hyötyä. Nyt jos me luomme systeemin, joka saa huomion ensisijaisesti kohdentumaan siihen, miten me näytämme etevältä arvioijan silmissä, niin se on eri asia kuin se, että miten saisimme yhdessä tehtyä jotain uljasta meidän loppuasiakkaillemme”, Miekkavaara sanoo.
Ja juuri näin käy pakotetun arvioinnin järjestelmässä: ihmisten huomiota kuluu arviointiin, arvioijan miellyttämiseen, ei asiakkaaseen tai kokonaisuuteen. Arvioitava pyrkii välttelemään ongelmia ja suoriutumaan arvioinnista.
”Aivokuvissa näkyy ihan kirkkaasti, että säikähtänyt ihminen tai mikä tahansa negatiivisen tunnerekisterin vahvempi kokemus lamaannuttaa eli sulkee pois käytöstä sellaisia osia aivoista, joita tarvittaisiin laadukkaaseen ajatteluun.”
Arviointeja kuitenkin halutaan tulosjohdetuissa taloissa tehdä, mutta arvioijan ja arvioitavan suhde on aina erilainen kuin muiden.
”Mitä tapahtuu ihmiselle, joka olettaa tai tietää, että häntä arvioidaan? Hän alkaa varmistella. Ja hän ei oikein enää pysty olemaan täysin samassa veneessä sen pomonsa kanssa, mikä on pääsääntöisesti aika epäedullista sen kokonaisuuden kannalta.”
Miekkavaara viittaa myös tutkimuksiin, joissa on todettu, että hyvin kokeneet arvioijat – ison konsulttiyhtiön osakkaat – olivat arviointitilanteessa vielä stressaantuneempia kuin arvioijat.
Kyse on siis hankalasta osasta yritystoimintaa. Siksi järjestelmät on syytä laatia tarkasti.
”Minä optimoin omaa kakunsiivuani”
Arviointia pehmennetään esimerkiksi Microsoftissa ja monissa muissa yrityksissä siten, että mittaroidaan myös sitä, millä tavoin tehdään yhteistyötä.
”Eli Ballmerin aikana mitattiin, montako maalia teet ja nyt Nadellan aikana mitataan myös, että paljonko annat maalisyöttöjä. Kolmas elementti, jota mittaroidaan, on se, missä määrin rakennat muiden työn varaan.”
Tavoite on siis päästä puhaltamaan yhteen hiileen.
”Keskeistä on huomion kohdentaminen pääasiassa siihen, että miten pystymme yhdessä paremmin tuottamaan sitä, mitä meidän on tarkoitus tuottaa. Ei siinä keskustelussa tarvitse olla sitä arviointiaspektia ensinkään mukana, vaan katsotaan eteenpäin: miten saamme asiat kulkemaan yhä paremmin.”
Kiinnostavaa Microsoftin muutoksessa on se, että se alkoi Nadellan perheasioista. Vaimo patisti toimitusjohtajan lukemaan psykologian perusteoksia, kuten Carol Dweckin Mindset, liittyen perheen lapsen oppimisvaikeuksiin ja johtamisen tueksi. Tähän pohjautui muutos yrityksen johtamisjärjestelmässä, mukaan lukien henkilöarvioinnissa. Sattumalta Nadella innostui samoista teorioista, jotka ovat keskeisiä NeuroLeadership Institutelle. Keskeinen uudistuksen viitekehys on Growth mindset.
”Tässä uudessa Microsoftin järjestelmässä on selkeästi vähemmän sisäistä kilpailua kuin aikaisemmin”, Miekkavaara sanoo.
Tavoite on lisätä yhteistyötä organisaation sisällä. Ja saada katse asiakkaaseen sekä siirtää huomio sisäisestä kilpailusta ulkoiseen.
Mutta ihmisten laittaminen Gaussin käyrälle pakotetusti, johtaa hyvin yksinkertaiseen tulokseen.
”Tämä vanhan liiton meininki johtaa siihen, että minä optimoin omaa kakunsiivuani tarvittaessa sinun kustannuksellasi. Kukaan ei sitä myönnä, mutta käytännössä kaikki tekevät niin.”
