Minimalistinen skandinaavinen organisaatiorakenne kelpaa vientituotteeksi

Moni menestyvä teknologiayhtiö luottaa työntekijöidensä kykyyn organisoida työnsä ilman pomoja.

"Luottamus hyvä, mutta kontrolli parempi”, väitetään V.I. Leninin aikanaan tokaisseen. Nykyisissä menestyvissä asiantuntijaorganisaatioissa näkemys on täysin päinvastainen: itseohjautuvat tiimit tekevät jopa bisnespäätöksiä omin päin. Itseohjautuvuus tarkoittaa työntekijöiden vahvaa autonomiaa ja mahdollisuutta tehdä fiksuja päätöksiä ilman turhaa hierarkiaa.

Filosofit Frank Martela ja Karoliina Jarenko kokosivat 21 kirjoittajan näkemykset itseohjautuvuuden käytännöstä ja teoriasta yksiin kansiin. 

Yksi Itseohjautuvuus-kirjan kirjoittajista on 430 henkeä työllistävän ohjelmistoyritys Reaktorin harvalukuiseen johtajistoon kuuluva Panu Liira. Reaktor tunnetaan yrityksenä, jolta puuttuvat kiinteät organisaatiokaaviot. Kun virallista hierarkiaa ei ole, organisoituvat projektitiimit parhaaksi näkemällään tavalla – ja kantavat kokonaisvastuun projektiensa onnistumisesta.

Kirjan julkistustilaisuudessa puhunut Panu Liira kertoo, että yrityksen “minimalistisen skandinaavisen organisaatiorakenteen” edut näkyvät Reaktorin ulkomaankonttorien bisneksessä. Matala organisaatio tuo Reaktorille huomattavaa tehokkuusetua paikallisiin kilpailijoihin verrattuna.

– Se on vientivaltti jopa Hollannissa, USA:ssa, mutta erityisesti Japanissa.

Suomalainen työkulttuuri arvostaa itsenäisyyttä ja vastuun kantamista. Frank Martela arvelee, että matalahierarkkinen, itseohjautuva organisaatiomalli toimii parhaiten juuri Pohjoismaissa. Olisiko tällä tavoin organisoiduista asiantuntijayrityksistä tulevaisuuden vientituotteeksi? Itseohjautuvan yrityksen käytännöistä kirjoittanut ohjelmistoyritys Futuricen toimitusjohtaja Tuomas Syrjänen on tästä täysin varma. Syrjänen kertoo, että monille ulkomaisille asiakkaille ohjelmistotoimittajan itseohjautuva innovaatiokulttuuri on tärkeä myyntivaltti. 

– Se on syy, miksi esimerkiksi vakuutusjätti Allianz valitsee kumppanikseen meidät, eikä jotain muuta maailman huippufirmoista, Syrjänen toteaa.

Hierarkia ahdistaa asiantuntijaa

Itseohjautuva organisaatiomalli peittoaa perinteisen hierarkkisen organisaation usein sen takia, että uuden luomiseen ottaa osaa koko henkilöstö, ei pelkästään yrityksen ylin johto. Innovaatioita syntyy tehokkaammin, kun viisauden ei odoteta valuvan pelkästään organisaatiokaavion huipulta alaspäin. 

– Nopeasti muuttuvassa maailmassa yritysten uusiutumiskyky on entistä kriittisempää, toteaa Frank Martela.

Samaan aikaan yritykset muuttuvat entistä puhtaammiksi asiantuntijaorganisaatioiksi. Asiantuntijoiden johtamisessa hierarkkinen malli toimii huonosti. 

– Kun asiantuntijat tietävät miten asiat kannattaa tehdä, johtajan on parasta antaa heille tilaa tehdä työnsä niin hyvin kuin he pystyvät ja mennä pois tieltä, Martela toteaa.

Asiantuntijoiden johtamisessa hierarkkinen malli toimii huonosti.

Yksi kirjan esimerkkiyrityksistä on hollantilainen vuonna 2007 perustettu kotihoitoyritys Buurtzorg. Tänään 300 miljoonan euron liikevaihtoa pyörittävä yritys on vallannut jo 70 prosenttia maan kotihoitomarkkinoista. Erikoinen piirre on se, että yrityksestä puuttuu kokonaan keskijohto. Juuri tästä syystä Buurtzorg pystyy tarjoamaan palvelujaan kilpailijoita halvemmalla.

Vaikka pomoja ei yrityksessä olisikaan, ei itseohjautuvuudessa ole kuitenkaan kyse anarkiasta.

– Sääntöjä ja rakenteita on, mutta ne ovat luonteeltaan erilaiset ja korostavat esimerkiksi informaation jakamista, päätöksentekoon liittyviä peukalosääntöjä ja jokaisen työntekijän henkilökohtaista vastuunottoa, kirjan toimittaneet Karoliina Jarenko ja Frank Martela korostavat.

Pikkuyrityksissä itseohjaudutaan luonnostaan

Miten itseohjautuvan yrityksen johtaminen poikkeaa perinteisen organisaation johtamisesta, kysytään yleisöstä. 

– Teen paljon vähemmän päätöksiä, arvelee nopeasti kasvaneen Futuricen toimitusjohtaja Tuomas Syrjänen. 

Iso osa Syrjäsen työtä on “muistaa olla puuttumatta asioihin.”

Futuricen kulttuurimuutos käynnistyi kriisistä vuonna 2008. Reilu 60 henkeä tuolloin työllistäneeseen yritykseen iskivät kasvukivut. Pienyrityksen toimintamalli ei enää toiminut, ja työntekijät olivat tyytymättömiä. Erilaiset johtamisoppaat kehottivat rakentamaan hierarkiaa ja kontrollia, mutta sekään ei toiminut.

– Aloimme miettiä, miksi pienet yritykset toimivat luonnostaan itseohjautuvasti. Lopulta tuli valaistus, että miten organisaatiota pitää rakentaa, ja sillä tiellä ollaan.

Yksi syy itseohjautuvien organisaatioiden voittokululle on Martelan mukaan tietotekniikan kehitys. 

– 40 vuotta sitten olisi ollut huomattavasti vaikeampi rakentaa isoa, satojen ihmisten itseohjautuvaa organisaatiota.

Digitekniikan avulla esimerkiksi yrityksen tiedonkulku saadaan toimimaan paremmin kuin koskaan. Avoimuutta tukevat toimintatavat ovatkin olleet tärkeitä niin Reaktorin kuin Futuricen kasvun mahdollistajia. 

– Tiedon läpinäkyvyys ja selkeä yhteinen maali ovat ehdottomia edellytyksiä sille, että itseohjautuvuus toimii, Tuomas Syrjänen kiteyttää.

• Kirjan toinen toimittaja Frank Martela on paitsi filosofi, myös diplomi-insinööri ja Aalto-yliopistossa organisaatiotutkimuksen alalta väitellyt filosofian tohtori. Kuvaaja: Antti Mannermaa

• Itseohjautuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa? (Alma Talent, 2017). Kirja pohtii, mitä tehdä, kun jäykän hierarkkisten organisaatioiden ketteryys ei enää riitä nopeasti muuttuvassa maailmassa. Itseohjautuvuus-kirjaa oli kirjoittamassa 21 suomalaisasiantuntijaa, professoreista itseohjautuvien yritysten johtajiin.
• Itseohjautuvuus-kirjan julkistustilaisuudessa 31.5.2017 pohdittiin, johtaako itseohjautuvuus luovaan uusiutumiskykyyn vai kaaokseen ja sekoiluun. Case-esimerkkeinä itseohjautuvuuden käytännöistä olivat ohjelmistoyritykset Futurice ja Reaktor sekä Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysvirasto. Katso tallenne >>