Korona on muuttanut monen työtapoja pysyvästi. Myös ideoinnin ja uuden kehittämisen pitää onnistua toimiston lisäksi kotona tai vaikka mökillä. Ideoinnissa ihmisten erilaisuus voi kuitenkin aiheuttaa kitkaa.
Jollakin on tapana heittää koko ajan puolivalmiita ideoita. Toinen taas katsoo ideoissa heti ongelmia.
Etäkokouksissa tämäntyyppiset erot voivat aiheuttaa enemmän ongelmia kuin kasvokkain, jos työntekijät eivät muuten kohtaa toisiaan.
Erilaisuuden haasteet voi kääntää voimavaraksi, jos työntekijät tietävät toistensa tavat toimia. Konsulttitoimisto Catapultin perustaja ja kehitysjohtaja Paavo Beckman kertoo, että työntekijät ovat tehneet internetistä ilmaiseksi löytyviä persoonallisuustestejä ja kertoneet tuloksista muille.
– Tiimin jäsenet ovat kokeneet äärettömän arvokkaaksi sen, että tunnemme, keitä olemme ja miten ajattelemme. Silloin pystymme hyödyntämään eroavaisuuksiamme älyttömästi.
Paavo Beckman kertoo, että heillä esimerkiksi on töissä eräs asiantuntija, joka on uusien asioiden ääressä pitkään hiljaa. Työkaverit tietävät, että hän kuuntelee tarkkaan muiden näkemyksiä ja miettii asiaa laajasti niin asiakkaiden, tuotannon kuin liiketoiminnan näkökulmasta.
– Kun hän sitten avaa suunsa, kaikki kuuntelevat.
Työntekijöiden on luotettava toisiinsa
Catapultissa ideoita syntyy siis ilman kasvokkaisia kohtaamisia ja asioita saadaan vietyä eteenpäin.
– Meidän uutta kehittävä digiporukka on ollut yrityksen alusta lähtien eli jo vuosia ympäriinsä, Madridissa, Prahassa ja Suomessa kolmessa kaupungissa,Beckman kertoo.
Ihan noin vain Catapultissa ei ole tähän päästy, vaan se on vaatinut määrätietoista yrityskulttuurin rakentamista.
– Ihan, ihan tärkein juttu on, että työntekijöillä on luottamus toisiin. Jokaisen pitää tietää, että kaikki työskentelevät saman asian eteen.
Catapult seuraa kehittämänsä teknologian avulla maailman kaikkia teknologiayhtiöitä ja patentteja.
Tämän tietämyksen perusteella Catapultin data-analyytikot etsivät asiakasyhtiöille teknologiastartupeja, joiden kanssa ratkoa asiakkaan ongelmia.
Beckman kertoo, että Catapultin kilpailijoita ovat maailman suurimmat konsulttiyhtiöt. Pienestä koosta huolimatta Catapult on päässyt tekemään töitä maailman isoimpien yhtiöiden kanssa.
– Meidän vahvuutemme on meidän kulttuuri.
Ideointi on usein kyseenalaistamista
Ideoinnista ja innovoinnista kirjan kirjoittanut johdon konsultti Maarika Maury pitää hyvää yrityskulttuuria toimivan ideoinnin lähtökohtana.
Ennen yrityskulttuurin paneutumista Maury haluaa purkaa yhden ideointiin liittyvän myytin.
Hän arvioi, että jos kulttuuri on kunnossa, ideointi ei ole välttämättä sen hankalampaa etänä kuin kasvokkain.
Perinteisesti ideoinnin on nähty onnis-tuvan paremmin kasvokkain, koska näem-me toisten kehonkielet ja osaamme sovittaa omaa viestiämme osana porukkaa.
Sovittaminen on kuitenkin ongelmallinen lähtökohta ideointiin. Maury muistuttaa, että ideointi on usein kyseenalaistamista.
– Kun voimme luottaa siihen, että on lupa kysyä ja kyseenalaistaa, ja sanoa keskeneräisiä tai puolivalmiita ajatuksia, uskalletaan se tehdä etänäkin.
Mauryn mielestä työyhteisön asenteen ideointia kohtaan voi nähdä jo yhdestä palaverista.
– Jos ihmisillä silmät muljahtavat tai seuraa kuolemanhiljaisuus, kun joku esittää idean, se tappaa ideointikulttuurin nopeasti.
Juuri nämä hetket voivat olla kuitenkin niitä ratkaisevia, sillä tutkimusten mukaan menestyksekkäimmät ideat tulevat rivityöntekijöiltä.
– Jos jokaista yrityksen työntekijää ei saada mukaan ideoimaan, jää hirveästi innovaatioita hyödyntämättä, Beckman muistuttaa.
Maarika Mauryn mielestä esihenkilöillä on ”hirvittävän tärkeä osa” ideointikulttuurin luomisessa ja ylläpitämisessä. Ihmisillä pitää olla turvallinen olo kyseenalaistaa ja esittää puolivalmiita tai pöhköjäkin ideoita.
– Esihenkilön pitää aina uudestaan kannustaa kyseenalaistamaan ja kysymään. Pian siitä seuraa sellainen ketsuppipurkki-ilmiö. Kun saat väen pölöttämään, ideoita alkaa tulla.
Etäolosuhteissa tätä voi edistää kysymällä ideoiden perään kokouksissa.
Maury pitää tärkeänä, että virtuaalikokouksissa videot pidetään päällä ja osallistujia aktivoidaan, koska etäkokouksissa ihmiset ovat herkemmin hiljaa. Kannattaa myös suosia pienempiä ryhmäkeskusteluita, sillä osallistujamäärän kasvaessa ihmiset jättävät useammin asioita sanomatta.
Maury muistuttaa, että joskus parhaat ideat voivat tulla kahvipöydässä. Etänä tällaista epämuodollista höpinää voi edistää luomalla vaikka virtuaalikahvitteluita.
Ideoita pitää myös toteuttaa
Ideointi ei tietenkään auta, jollei ideoita myös toteuteta.
Mauryn mielestä yrityksessä täytyy olla mietitty toimintatavat idean syntymisestä idean testaamiseen ja toteuttamiseen asti.
Työntekijöiden pitää siis nähdä, että ideoiden esittäminen ei ole turhaa. Tässä esihenkilöiden rooli on tärkeä.
Esihenkilöiden pitää kertoa miten asiat etenevät, mitä ideoita ei voida toteuttaa ja miksi, mitkä ideat on tarkoitus toteuttaa myöhemmin ja niin edelleen.
Etätyöaikana kannattaa olla sovittu jokin sähköinen paikka, josta ideoiden edistymistä voi ajantasaisesti myös seurata ja esittää huomioita.
Koska moni ei jaksa oma-aloitteisesti ideoita seurata, esihenkilön kannattaa ottaa tavaksi käydä ajankohtaiset hankkeet aina tietyissä kokouksissa läpi.
– Ideoiden eteenpäinvienti on jatkuvaa sanoittamista. Etänä se vielä korostuu.
Tärkeää on määritellä päätöksenteon rajat
Kaikissa yrityskulttuureissa asioiden eteenpäinvieminen ei ole esihenkilön tehtävä.
Paavo Beckman kertoo, että Catapultissa pyritään joka päivä siihen, että asiakkaat olisivat tyytyväisempiä. Se tarkoittaa, että asioita pitää kehittää koko ajan nopealla syklillä.
– Jokaisen työntekijän pitää pystyä yrityksen tavoitteiden sisällä innovoimaan ja tekemään päätöksiä heti.
Beckman kertoo, että työntekijöillä pitää olla lupa myös epäonnistua. Jos tehty päätös osoittautui huonoksi, pitää se käydä läpi ja miettiä, mitä siitä opittiin.
Catapultissa isojakin muutoksia on totuttu tekemään etänä. Yritys avasi uuden liiketoiminnan toissa vuonna, kun Catapultin digiporukan omille data-analyytikoille kehittämä alusta avattiin myös asiakkaiden käyttöön.
Eikä kehitys jäänyt siihen.
– Viime heinäkuuhun mennessä olimme tehneet yli 40 versiota meidän alustastamme. Emme pääsisi siihen mitenkään, jos kulttuurissamme olisi, että ensi viikolla keskustelemme kehitysideoista Paavon kanssa.
Monella esihenkilöllä voi olla pysyvä vastuunsiirto edessään, koska työntekijät ovat tottuneet ottamaan enemmän vastuuta oman työnsä johtamisesta.
Silloin esihenkilön ei kannata patistaa heitä vanhaan hierarkkiseen johtamistapaan, vaan miettiä, miten yhteistyö rakennetaan uudella tavalla. Tärkeintä on määritellä ne rajat, joissa työntekijät voivat vapaasti tehdä päätöksiä.
Samaan aikaan pitää ratkaista etä- ja toimistopäivien ohjeistus.
Timanttia Consultingin yritysvalmentaja Kati Lanu kertoo, että erilaisissa kyselyissä työntekijät ovat toivoneet yleensä kahta, kolmea etätyöpäivää viikossa. Toisaalta osa haluaa siirtyä lähes kokonaan etätyöhön ja toiset lähes kokonaan takaisin toimistoihin.
– Jos yritys määrittelee sitten, että etänä saa olla kaksi päivää, niin se vastaa vain osan toiveisiin.
Lanun mielestä olisi tärkeää luoda riittävät raamit, jotta kaikkien toiveet voitaisiin ottaa mahdollisimman hyvin huomioon. Muuten voi käydä niin, että parhaat osaajat vaihtavat työpaikkaa.
Lanu muistuttaa, että etätyöaika on opettanut, että asiat kyllä voidaan hoitaa etänäkin, kunhan vaan käytännöistä sovitaan.
Systematisoi innovointi
Ideoita voi syntyä mökin laiturilla tai kahvitauon keskusteluissa, mutta niiden eteenpäin viemisen pitää olla mietitty prosessi.
– Uuden luominen on aina systemaattista työtä, Kati Lanu sanoo.
Lanulla on pitkä kokemus markkinointiviestinnän suunnittelusta. Hän kertoo, että tällä luovalla alalla on maailmanlaajuisesti yhteisiä tapoja viedä projekteja läpi.
Lanu kertoo, että etä- ja hybridimallissa kannattaa vaiheistaa innovaatioprosessi hyvin tarkkaan, jotta fokus pysyy oikean ongelman ratkaisemisessa.
Näihin eri vaiheisiin voi liittää erilaisia työskentelyn tapoja: paritehtäviä, pienryhmäkeskusteluita, yksilötehtäviä ja työpajoja.
– Ideointi ja luovuus kukkivat paremmin, kun on tietty struktuuri. Kun kaikki tietävät, mitä tapahtuu ja missä vaiheessa, se vapauttaa energiaa innovointiin.